La
reingeniería de los procesos de trabajo.
Por: Ithayetzi Cruz Ojeda
El término reingeniería
viene del proceso histórico de desbaratar un producto
electrónico y diseñar una versión mejor. Michael Hammer acuñó el
término para las organizaciones. Cuando encontró que las compañías
estaban utilizando las computadoras simplemente para automatizar
procesos obsoletos, en lugar de encontrar formas fundamentalmente
mejores de hacer las cosas, comprendió que se podrían aplicar los
mismos principios a los negocios. De modo que, aplicada a las
organizaciones, la reingeniería significa que la administración
debe comenzar con una hoja de papel en blanco, repensando y
rediseñando aquellos procesos con los cuales la organización crea
valores y efectúa el trabajo, y eliminando las operaciones que se
han vuelto anticuadas en la edad de las computadoras.
ELEMENTOS
CLAVE
Tres elementos clave de
la reingeniería son la identificación de las competencias
distintivas de una organización, la determinación de los procesos
clave y la reorganización horizontal por proceso.
Las competencias
distintivas definen aquellas cosas en las que la organización
tiene superioridad al realizarlas, en comparación con sus
competidores. Los ejemplos pueden incluir una mejor ubicación de
tiendas, un sistema de distribución más eficaz, productos de mejor
calidad, personal de venta más conocedor, o apoyo técnico superior.
Por ejemplo, Dell Computer se distingue de sus competidores al hacer
hincapié en un hardware de alta calidad, un amplio servicio y apoyo
técnico, y precios bajos. ¿Por qué es tan importante la
identificación de las competencias distintivas? Porque dirigen las
decisiones respecto de aquellas actividades que son cruciales para el
éxito de la organización.
La administración
también necesita determinar los procesos clave que evidentemente
agregan valor a las competencias distintivas de la organización.
Éstos son los procesos que transforman los materiales, capital,
información y mano de obra en productos y servicios que aprecia el
cliente. Cuando se examina a la organización como un conjunto de
procesos que van desde la planeación estratégica hasta el apoyo al
cliente después de la venta, la administración puede determinar
hasta qué grado agregan valor cada uno de estos procesos. No es de
sorprender que este análisis del valor del proceso suela
revelar muchas actividades que agregan poco o nada, y cuya única
justificación es “siempre lo hemos hecho así”.
La reingeniería requiere
que la administración se reorganice en torno a procesos
horizontales. Esto significa equipos transfuncionales y
autoadministrados. Significa concentrarse en los procesos en lugar de
hacerlo en las funciones. Por ejem-pío, significa que el
vicepresidente de mercadotecnia podría convertirse en el “dueño
del proceso de conseguir y conservar a los clientes” 6 Y también
significa recortar los niveles medios de administración. Como señala
Hammer: “Los administradores no constituyen un valor agregado. El
cliente nunca compra un producto a causa de la categoría de la
administración. Por definición, la administración es indirecta. De
manera que, de ser posible, menos es mejor. Una de las metas de la
reingeniería es la reducción al mínimo de la cantidad necesaria de
administración.
¿POR QUÉ
LA REINGENIERÍA AHORA?
¿No es la reingeniería algo que la
administración debería estar haciendo en todo momento? ¿Por qué
se ha convertido en un tema tan candente en los años 90? De acuerdo
con Michael Hammer, las respuestas son el ambiente global cambiante y
unas estructuras organizacionales desequilibradas, donde hay muchos
generales y poca tropa.
Las organizaciones
mecánicas tradicionales funcionaron muy bien en tiempos de
crecimiento estable. Las actividades se podían dividir y
especializar para obtener eficiencias económicas. Esto describe el
ambiente que enfrentaba la mayoría de las organizaciones
estadounidenses en los años 50, 60 y gran parte de los 70. Pero la
mayoría de las organizaciones en la actualidad operan en condiciones
globales que exigen una gran capacidad.
Los clientes están mucho
más informados y preparados que hace 30 años. Además, los
mercados, la producción y el capital se pueden mover por todo el
mundo. Por ejemplo, inversionistas de Australia pueden invertir su
dinero en Japón, Canadá o en cualquier otra parte del mundo, si ven
que pueden conseguir mejores utilidades que en casa. Los clientes
globales exigen ahora calidad, servicio y bajo costo.
La especialización del
trabajo, los departamentos funcionales, los tramos cortos de control
y otros elementos semejantes disminuyeron los costos de la mano de
obra directa, pero las burocracias que crearon implicaron costos
indirectos masivos. Es decir, para coordinar toda la fragmentación y
especialización, la organización tuvo que crear numerosos niveles
de administración media para conjuntar los fragmentos. Así que,
mientras las burocracias disminuían los costos al nivel de
operación, exigían sistemas de coordinación cada vez más
costosos. Aquellas organizaciones que introdujeron equipos, toma de
decisiones descentralizadas, tramos más amplios de control y
estructuras aplanadas, se volvieron más eficaces y desafiaron las
formas tradicionales de hacer las cosas.
“Hoy, abre tus ojos. Ve los obstáculos. Agradece que existen. Superarlos uno por uno y deja que la Luz brille!”
Fuente: libro de Reingeniería de Michael Hammer
